La storia di un pioniere Italiano: Da zero a 120 miliardi in 3 anni

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Con Olivetti e Intel 20 anni

La storia di un pioniere Italiano: Da zero a 120 miliardi in 3 anni

Carlo Denza : 25 Novembre 2025

Con fotografie esclusive e documenti inediti: la straordinaria storia dell’ingegnere italiano che collaborò con Gordon Moore e Alan Sugar, portando Intel nel Belpaese e costruendo il primo impero tech con Amstrad.

1987. Milano. Un imprenditore riceve una telefonata da Londra: creare una filiale italiana da zero in tre mesi. Con agosto di mezzo, restavano solo due mesi effettivi. Impossibile.

Dicembre 1987: 20 miliardi di lire di fatturato. 1989: 120 miliardi. 2.000 punti vendita costruiti da zero. Da 15 a 60 dipendenti.

Questa è la storia di Ettore Accenti, primo rappresentante Intel in Europa, l’uomo che portò i personal computer nelle case italiane collaborando con giganti come Gordon Moore, il padre della celebre Legge, Robert Noyce, Mike Markkula, Steve Jobs, Alan Sugar e Microsoft. Una masterclass di strategia tech ante litteram.

1969: Come diventare partner Intel scrivendo una lettera

Agosto 1969. In un ufficio milanese nei pressi del Duomo, Accenti sfogliava riviste specializzate americane cercando nuovi prodotti da aggiungere al catalogo di Eledra 3S, azienda fondata tre anni prima mentre era ancora studente al Politecnico. Tra le pagine, un trafiletto catturò la sua attenzione: la nascita di Intel Corp. (Integrated Electronics) a Mountain View, California.

I prodotti Intel erano interessanti, ma i nomi dei fondatori erano il vero punto di forza: Gordon Moore e Robert Noyce. I due erano già leggende viventi nel mondo dei semiconduttori, usciti dalla Shockley Semiconductor Laboratory per fondare Fairchild Semiconductor. Per Accenti, quei nomi significavano molto.

La decisione fu immediata. Insieme alla dottoressa Eva, Insieme alla dottoressa Eva, collaboratrice e futura signora Accenti, scrisse una lettera d’interesse a Intel. Nel frattempo, studiò a fondo i chip che l’azienda californiana commercializzava: la memoria bipolare i3101 (RAM statica a 64 bit). Trascorsero mesi senza risposta. Poi, una telefonata inaspettata.

Jens Paulsen, responsabile europeo di Intel, gli propose un incontro a Milano. Accenti si presentò con una cartellina di appunti su ogni chip Intel: Paulsen rimase colpito da quella meticolosa preparazione. L’esito? Una collaborazione di prova di tre mesi che fece di Accenti il primo rappresentante Intel in Europa.

Nonostante Intel in quel periodo commercializzasse solo due chip di memoria RAM statica (SRAM), la i3101 e la i1101, già dal 1969 aziende come IME, Olivetti e Siemens iniziarono a farne richiesta. Nel giro di vent’anni, Eledra 3S divenne la maggiore azienda italiana distributrice di elettronica.

 1987: Costruire un’azienda tech in 90 giorni

Concluso il ciclo di vita di Eledra 3S con la separazione da Olivetti, nel 1987 Accenti ricevette la chiamata di Alan Sugar, imprenditore britannico e fondatore di Amstrad. La sfida: creare la filiale italiana in tre mesi. Con agosto inutilizzabile, restavano due mesi effettivi per costruire: uffici, magazzino, sistema informativo, dipendenti, rete di vendita.

 27 maggio 1987. Accenti volò a Brentwood e incontrò Malcolm Miller, Jim Rice e Ken Ashcroft. Quando gli chiesero quando avviare l’attività, rispose: “Il primo settembre”. Le due mostre cruciali, il SIM (fiera di musica ed elettronica di Milano) il 3 settembre e lo SMAU il 16 settembre, erano alle porte: sarebbero state il trampolino di lancio ideale. Un sorriso sardonico sui volti dei manager inglesi tradiva la loro incredulità.

 Ma Accenti non ragionava come gli altri. Per l’ufficio, scartò i convenzionali 400 m2 vicino Linate e scelse 2.000 m2 in via Riccione: con un costo inferiore del 30% e spazio per crescere. Per la logistica, convertì i Magazzini Cariplo a Pavia, originariamente usati per formaggi e latte, in depositi per computer.

 Ma la vera partita si giocava sulla rete di vendita. Rifiutato da Expert, Accenti ebbe un’intuizione: si rivolse alla rete Singer, 500 punti vendita sparsi in tutta Italia che fino a quel momento vendevano macchine da cucire. L’accordo fu rivoluzionario: campionature in conto deposito, pagamento sul venduto, pubblicità a pagina intera sui quotidiani con i loro indirizzi.

 

Il giorno dopo presentò l’intera gamma alla convention a Villa Serbelloni di Bellagio. La dottoressa Eva ricorda ancora l’espressione scettica dei rivenditori Singer quando videro i primi PC: “Questi aggeggi non li venderemo mai“, sussurrò uno di loro. Il bilancio fu sorprendente: tra settembre e dicembre 1987, Amstrad Italia fatturò 20 miliardi di lire. L’impossibile era diventato possibile.

 Pubblicità a costo zero e alleanze strategiche

3 settembre 1987. Inaugurazione del SIM di Milano. Tra i giornalisti, un giovane Marco Travaglio de Il Giornale. Il giorno dopo, il Corriere della Sera titolò: “È arrivato in Italia l’Aiazzone dei computer“. Quel titolo valse più di qualsiasi campagna pubblicitaria.

 Per stampa e TV, Accenti stipulò un contratto con Alberto Vitali, autore della campagna Commodore 64 del 1984-85. Vitali gli rivelò la formula: “Massimo numero di uscite al minimo costo“. Niente pianificazione rigida, pubblicità ogni giorno a chi offriva le condizioni migliori. I media in competizione tra loro.

I numeri parlarono chiaro. Nel 1988 Nielsen, istituto leader nelle ricerche di mercato, incoronò l’azienda britannica prima nel settore con una spesa a listino di 15,208 miliardi (IBM seconda con 9,555 miliardi, Olivetti terza con 9,165). La spesa reale? Un quinto. Moltiplicatore dell’effetto: da due a tre volte la concorrenza.

 Per l’assistenza tecnica, Accenti scommise su Filippo Bua, gestore di centri d’assistenza per elettrodomestici senza esperienza in computer. L’argomento vincente: “Riparare un PC è più facile di un televisore. Programmi di diagnostica, sostituzione di schede“. Bua accettò e trasformò la sua organizzazione in PE92, leader italiano dell’assistenza informatica.

 Per l’editoria specializzata, Accenti coinvolse Jacopo Castelfranchi. Sbloccò un vecchio contratto GBC ricomprando l’invenduto, trasformando Castelfranchi in alleato strategico. Con la casa editrice JCE, lanciò Amstrad Magazine: oltre 20.000 copie in edicola, numeri che molte riviste tecniche potevano solo sognare.

L’alleanza con Microsoft-Excel che sconfisse Lotus 1-2-3

Fine anni ’80. Arrivò la collaborazione più strategica: quella con Microsoft. Amstrad stava per lanciare i nuovi PC con processori Intel 286 e 386. L’intuizione di Accenti fu semplice ma efficace: immetterli sul mercato in bundle con Microsoft Excel 3, in uscita da lì a poco. Il software era già ultimato e si attendeva solo il completamento della documentazione ufficiale per il lancio.

Chiese l’esclusiva per alcuni mesi, ma la risposta di Microsoft Italia fu un secco “impossibile”. Accenti non si arrese e rilanciò con un’alternativa: nessuna esclusiva, ma una fornitura così massiccia da permettere una campagna pubblicitaria congiunta Microsoft-Amstrad. L’esito? La filiale italiana divenne la prima al mondo a superare, con Excel, lo storico Lotus 1-2-3, il foglio di calcolo dominante degli anni 80.

 Il successo con Excel aprì la strada ad altre partnership: ESA Software e TC Sistema. I rivenditori Advanced chiedevano software gestionale e soluzioni complete.

 20 gennaio 1990. Dal Maurizio Costanzo Show, il palcoscenico televisivo più popolare d’Italia. Costanzo, scherzando, propose di chiamare un computer Ignazio. Accenti non perse un secondo: “Vuol vedere che lancio davvero un computer Ignazio con Amstrad?” Il pubblico applaudì. Il marchio era ormai un fenomeno di massa.

 I numeri erano inequivocabili: da 20 miliardi nei quattro mesi finali del 1987, a 90 miliardi nel 1988, fino a 120 miliardi nel 1989. In tre anni, Accenti creò un mercato da zero a 112 miliardi di lire, con un fatturato complessivo di oltre 220 miliardi. Da 15 a oltre 60 dipendenti. Da zero a oltre 2.000 punti vendita. Un’ascesa senza precedenti.

Ing. Ettore Accenti al Maurizio Costanzo Show (Foto: Archivio personale)

Quando il successo diventa una trappola

Agosto 1990. Amstrad iniziò a cambiare le politiche che avevano creato il successo italiano: pubblicità delegata ad agenzie europee centralizzate, piani di vendita stravolti, sconti imposti dall’alto.

Accenti reagì. Dedicò un’intera settimana di agosto a preparare un rapporto di 10 pagine per Alan Sugar. La risposta di Sugar: “Nel tuo rapporto c’è del buon senso“. Dopo una Convention a Roma all’Hotel Villa Pamphili con rivenditori e lo stesso Sugar, tutto sembrò risolto. Ma le richieste assurde ripresero.

Accenti convocò un CDA straordinario a Brentwood per il 21 settembre. Una mossa audace: mai una filiale aveva convocato un CDA presso la casa madre. Il piano venne approvato. Ma dopo pochi giorni, le pressioni ricominciarono.

Accenti mandò un fax duro a Sugar. Il fondatore di Amstrad volò a Milano nell’ufficio di via Riccione. Il confronto fu diretto. Sugar disse di dover scegliere tra Accenti e i suoi dirigenti inglesi. Accenti comprese: le sue battaglie erano state interpretate come volontà di scalzare qualcuno.

La sua risposta: “Nessuna scelta necessaria. Rassegno le dimissioni“. Firmarono un accordo su un pezzo di carta. Ottobre 1990. Accenti uscì dall’ufficio con una sensazione strana: sollievo misto a incredulità. Tre anni intensi conclusi in dieci minuti.

Come Amstrad Italia crollò in 60 giorni

Il declino fu rapido. Chi successe ad Accenti non aveva esperienza manageriale. Spezzarono il meccanismo virtuoso: delegarono la pubblicità, concessero sconti per quantità, allungarono i pagamenti. I rivenditori persero fiducia. Il fatturato crollò. I problemi di credito esplosero.

L’11 dicembre 1990, Amstrad Plc pubblicò un comunicato: “Amstrad Plc ringrazia l’ingegnere Ettore Accenti per aver portato il fatturato di Amstrad Spa da zero a 112 miliardi di Lire.”

Da Amstrad a Memorex-Telex

Mentre Amstrad affondava, Accenti ricevette una chiamata da Memorex-Telex: 2 miliardi di dollari di fatturato, 10.000 dipendenti, concorrente principale IBM.

Dicembre 1990, Parigi. Pranzo con Jean Claude Zanolli, vicepresidente esecutivo. La domanda: “Che ne pensi?” Accenti: “Servono due giorni per parlarne con Eva“. Zanolli: “Due giorni sono troppi, dimmi sì o no prima di finire il caffè“. Negoziarono la sede: Lugano. A due passi da Milano.

Da gennaio 1991, Accenti divenne responsabile per Europa, Sud America, Medio Oriente, Africa, area Pacifico. 18 gennaio 1991, tre giorni dopo l’inizio: scoppiò la prima guerra in Iraq. Tutti i manager americani furono invitati a non volare. Accenti decollò per il Venezuela il 20 gennaio. Un’avventura internazionale che sarebbe durata tre anni.

Ettore Accenti oggi

Oggi, a oltre vent’anni dal pensionamento a Lugano, Accenti continua a costruire futuro: il 30 ottobre 2025 ha inaugurato la Silicon Valley Library presso la SUPSI, Startup Garage, donando libri e documenti originali per ispirare le nuove generazioni di imprenditori.

Quando gli chiediamo se oggi sarebbe possibile replicare un’operazione come quella di Amstrad, Accenti riflette con lucidità: “La risposta è no, non con le stesse modalità. I tempi cambiano, i prodotti cambiano, gli strumenti devono essere completamente diversi. Ma operazioni di marketing massicce e penetranti sono ancora possibili. Apple ha venduto oltre un miliardo di iPhone in tutto il mondo a prezzi altissimi“.

La storia di Accenti dimostra che il successo nel tech non richiede capitali illimitati o tecnologie rivoluzionarie. Richiede preparazione ossessiva, pensiero laterale, execution veloce e partnership strategiche. Nel 2025, gli strumenti sono diversi, ma i principi restano gli stessi: da zero a 120 miliardi in tre anni non è magia. È strategia.

Una storia italiana di visione, coraggio e capacità di reinventarsi continuamente.

Si ringrazia l’Ing. Ettore Accenti per aver aperto i propri archivi all’autore Carlo Denza e alla redazione di RedHotCyber, condividendo memorie storiche, documenti e immagini esclusive della Silicon Valley Library.

 

GEOPOLITICA MODERNA Vs. ANTICA.

 GEOPOLITICA MODERNA Vs. ANTICA.

Seguo da tempo le ottime ed erudite conferenze del prof. Jeffrey Sachs, docente di Harvard e con grandi incarichi come economista. Ho ascoltato la sua ultima conferenza di ieri in cui motivava le cause del conflitto tra Cina e Usa riferendosi ad un suo articolo del 2015 in cui spiegava come la realtà profonda della contesa sorgesse dalla paura Usa di veder crescere una potenza che potesse competere con la sua egemonia mondiale.

Mi ha impressionato questa sua osservazione in quanto identica a quella dello storico dell’antica Grecia Tucidide che descriveva le cause profonde della guerra del Peloponneso (431 – 404 a. C.) tra Sparta ed Atene proprio al fatto che Sparta non poteva permettere l’espansione di Atene che metteva in pericolo l’egemonia di Sparta.

Riporto questo per gli amici che mi seguono per confermare, se ce ne fosse bisogno, che il comportamento tra le nazioni non si è modificato, come molti si illudono, dai tempi della guerra di Troya. Le forme sono diverse, le motivazioni addotte (democrazia, libertà, religione, cultura, ecc. ecc.) sono le più varie ma sostanzialmente si riferiscono sempre e solo alla “forza” come anche il nostro Macchiavelli spiegò nel suo Principe.

Vedo oggi, e dal 1945, una sola variante rispetto al passato: la deterrenza atomica! Questo fatto che porta la forza di una guerra al livello della distruzione dell’intero pianeta, a cambiare le modalità di comportamento delle guerre locali, vedi Ucraina e Medio Oriente.

NOTA AGGIUNTIVA. La guerra del Peloponneso segnò il crollo dell’equilibrio tra Atene e Sparta: un conflitto lungo, logorante e segnato da alleanze mutevoli, epidemie e battaglie navali e terrestri. La sconfitta ateniese provocò la fine dell’età d’oro greca e mostrò come rivalità, paura e ambizioni possano trascinare grandi civiltà verso l’autodistruzione.

Nel Principe, Machiavelli analizza il potere come esercizio realistico della forza e della prudenza. La stabilità di uno Stato dipende dalla capacità del governante di usare la forza quando necessario, di comprendere gli equilibri tra potenze e di saper distinguere tra moralità privata e ragion di Stato. Per lui, l’ordine internazionale è un sistema competitivo, dove la sicurezza dipende dall’autonomia militare e dalla capacità di anticipare le mosse degli avversari.

Nel mondo contemporaneo, queste dinamiche restano centrali, ma il contesto è radicalmente mutato. Le guerre odierne, regionali, asimmetriche o ibride, si svolgono sotto l’ombra permanente dell’arma nucleare, che rende ogni escalation potenzialmente esistenziale. Gli Stati agiscono ancora secondo logiche di potere, deterrenza e influenza, ma l’equilibrio atomico impone una cautela estrema: un conflitto mal gestito, un errore di calcolo o un collasso della diplomazia potrebbero avere conseguenze finali per l’intera civiltà. In questo scenario, la forza resta un fattore, ma la sopravvivenza collettiva fa della responsabilità e del dialogo strategico condizioni imprescindibili.

Conferenza Jeffrey Sachs 20 No 2025

Guerra del Peloponneso

Principe di Macchiavelli

DARE VISTA AI CIECHI

 DALL’OSCURITA’ ALLA LUCE

Mio ultimo articolo che illustra come stia procedendo con grande velocità la tecnologia delle protesi visive e le interfacce neurali per dare la vista ai ciechi ed agli ipovedenti.

Panoramica delle principali protesi visive e interfacce neurali attualmente in sviluppo o sperimentazione da parte di entità specializzate qui classificate in base al grado di invasività, tipo di stimolazione neurale (corticale, retinica o sensoriale), output percepito dal paziente e relative indicazioni cliniche e molto altro.

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Perché le startup falliscono e le grandi aziende vincono

Per sapere tutto su chip, microchip e semiconduttori cliccare qui.

Nel mondo delle startup, la linea che separa il successo dal fallimento è più sottile di quanto sembri. Decine di migliaia di nuove imprese nascono ogni anno, ma quasi il novanta per cento non sopravvive oltre pochi anni. Le cause apparenti variano: carenza di capitali, tempismo sbagliato, concorrenza spietata. Tuttavia, a ben vedere, dietro la maggior parte dei fallimenti si nasconde un’unica costante: la sottovalutazione del marketing.

Il marketing è spesso considerato un elemento secondario, un lusso da affrontare “più avanti”, quando il prodotto è pronto. Ma il marketing non è una fase successiva: è parte integrante della strategia, un linguaggio economico e psicologico che traduce l’innovazione in valore percepito. Ignorarlo equivale a costruire una cattedrale nel deserto.

Il mito del “prodotto migliore”

Molti imprenditori, soprattutto quelli di formazione tecnica, sono convinti che basti avere “il miglior prodotto” per vincere. È un errore fatale. La storia industriale e digitale mostra che la vittoria non arride quasi mai a chi ha la tecnologia più avanzata, ma a chi sa comunicarla, distribuirla e renderla desiderabile.

Il mercato non premia il merito tecnico, ma l’efficacia percettiva. Un’idea eccellente senza marketing resta invisibile; un’idea mediocre con marketing intelligente può dominare il mondo. In altre parole, innovare non basta: bisogna saper vendere.

Il marketing come infrastruttura strategica

Il marketing non è “fare pubblicità”: è comprendere il mercato, i suoi desideri latenti, le sue paure e abitudini. È la scienza dell’attenzione. Il marketing strategico parte dall’ascolto passa per la narrazione e termina nella costruzione di fiducia. Definisce la personalità del prodotto, il suo linguaggio, la sua promessa. In un’epoca satura di stimoli, non vince chi urla più forte, ma chi parla meglio e arriva prima alla mente del cliente.

Casi emblematici: vincere senza avere il prodotto migliore

Microsoft e l’arte dell’aggancio strategico

All’inizio degli anni Ottanta, Microsoft non aveva un sistema operativo. Bill Gates seppe però cogliere un’occasione che avrebbe cambiato la storia: IBM cercava un software per il suo nuovo personal computer. Gates acquistò da un amico, Tim Paterson, un sistema chiamato QDOS (“Quick and Dirty Operating System”), lo adattò e lo concesse in licenza a IBM come MS-DOS. Microsoft non inventò nulla di radicale, ma ebbe l’intuizione di marketing più redditizia del secolo: legarsi a chi possedeva il mercato, non a chi possedeva il prodotto. Il resto è storia.

Google: arrivare dopo e vincere comunque

Nasce la “Silicon Valley Library” presso la SUPSI – Startup Garage di Lugano

Per sapere tutto su chip, microchip e semiconduttori cliccare qui.

Ho deciso di pubblicare questo post, letto in molti Paesi, soprattutto da studenti, in onore della Svizzera Italiana e della SUPSI, che mi ospitano piacevolmente da oltre vent’anni. Nato, vissuto e laureatomi al Politecnico di Milano, ora cittadino svizzero in pensione e scrittore di articoli e libri, mi dedico a condividere temi che possano ispirare e interessare i giovani studenti e neolaureati.

L’iniziativa della libreria nasce con l’obiettivo di offrire agli studenti che concludono il loro percorso universitario e desiderano intraprendere una propria attività imprenditoriale l’opportunità di conoscere, attraverso documenti autentici, la realtà unica al mondo della Silicon Valley. L’esperienza di quella regione rappresenta un modello straordinario di come innovazione, visione e collaborazione possano trasformare idee in imprese di successo.

Il 30 ottobre ho avuto l’onore di inaugurare la nuova biblioteca, promossa da me, Ettore Accenti, con una prima donazione di libri: alcune mie opere come autore e una selezione di testi originali in inglese provenienti dalla Silicon Valley, che ne raccontano la storia, i protagonisti e l’evoluzione tecnologica.

A questa iniziativa si è unita la casa editrice svizzera Eidos, che ha donato 40 copie omaggio della rivista mensile Ticino Management, contenenti due miei articoli dedicati alla Silicon Valley:

• “Le radici della Silicon Valley”
• “Un ecosistema che si rigenera”

Entrambi i testi illustrano il percorso che, a partire dal XIX secolo, ha portato alla nascita e allo sviluppo dell’ecosistema più dinamico e innovativo del pianeta, capace di rigenerarsi continuamente e di ispirare generazioni di imprenditori.

L’inaugurazione si è svolta presso il dipartimento SUPSI, Startup Garage di Lugano, alla presenza di numerosi partecipanti e con collegamenti video con altre sedi e interlocutori, a testimonianza dello spirito aperto e globale che l’iniziativa intende promuovere.

Franco Gervasoni, direttore SUPSI
Fabrizio Capobianco, The Liquid Factory
Dane Elliot intervistato da Ettore Accenti
Paolo Marenco , fondatore del Silicon Valley Study Tour

Cos’è la SUPSI
La Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana (SUPSI) è un’istituzione di eccellenza nella formazione applicata e nella ricerca, con una forte vocazione all’innovazione e al rapporto con il territorio. Il suo Startup Garage rappresenta un ambiente ideale per trasformare idee in progetti concreti, offrendo supporto, formazione e mentoring a studenti e laureati che vogliono costruire la propria impresa.